Deze zomer spreek ik elke week één professional over hoe AI zijn werk op een doordeweekse dag verandert. Aflevering twee gaat over Sergei Martens, vijfentwintig jaar in het vak en aan het roer bij SMART4Solutions, dat bedrijfskritische software bouwt voor organisaties die er jaren op moeten kunnen draaien. Software is het eerste vak waar dit gebeurt, dus wat daar nu speelt, komt daarna bij de rest langs.
In de meeste organisaties gebeurt het onderzoek naar wat AI met dat werk doet in de randuren, tussen twee vergaderingen door of in de avonduren van iemand die het toevallig leuk vindt. Sergei heeft dat omgedraaid. Sinds begin dit jaar gaat zijn zaak elke woensdagmiddag dicht voor klanten. Dat kost hem tien procent van zijn declarabele tijd, elke week. De opbrengst waar hij zelf het meest van opkeek, staat in geen enkel dashboard.
De rekening voor wachten wordt elk jaar hoger
Veel directeuren kunnen niet peilen waar ze staan. Uit de markt hoor je dat je ver achterloopt. Kijk je naar je eigen afdeling, dan valt het weer mee. Zonder meetlat weet je het gewoon niet. Dan is het verleidelijk om het stof eerst te laten neerdalen.
Sergei denkt dat je dat volgend jaar niet meer inhaalt. Die zorg hoor ik in bijna elke zaal. Hij is de eerste die er een mechanisme onder legt. Hij beschrijft in vijf fasen hoe AI een organisatie binnenkomt, van de chatbot als vraagbaak in de eerste tot een AI die in de bovenste fasen zelfstandig doorwerkt totdat zijn werk de controles haalt. Bijna elk bedrijf zit nu in de eerste twee.
"Als jij over een jaar nog steeds in fase 2 zit en je moet die enorme brug nog over, dan kun je de tooling die straks uitkomt niet gebruiken, want daarin wordt verlangd dat je al in fase 4 zit. En dan raak je alleen maar verder achterop."
Het gereedschap van volgend jaar gaat er dus van uit dat je organisatie al op een bepaalde manier werkt. Zo groeit het gat zonder dat iemand er iets voor hoeft te doen.
Hij kijkt intussen met argwaan naar de cijfers waarmee leveranciers die urgentie aanjagen. Anthropic meldde in mei dat ruim tachtig procent van de code die het bedrijf in zijn eigen software opneemt, door zijn eigen AI-model is geschreven. Dat cijfer klopt, alleen komt het van de partij die dat gereedschap ook verkoopt. "Ze zijn daar heel erg bij gebaat", zegt Sergei erover.
De app van één middag, vijf jaar later
Hij schat dat zijn eigen vak een paar jaar voorloopt op de rest.
"Ik denk dat ieder bedrijf waar een mens achter een toetsenbord zit en van daaruit waarde levert, zich heel duidelijk moet gaan afvragen hoe zijn werk er over vijf jaar uitziet."
Voor juridisch werk draaien er inmiddels toepassingen bovenop de algemene AI-modellen. Dezelfde beweging ziet hij aankomen bij de accountancy, waar boekhouders journaalposten boeken om de administratie van bedrijven bij te houden. Daarna is marketing aan de beurt.
Wat er in zijn vak verandert, vat hij samen in één vraag.
"Iemand op de marketingafdeling kan met Claude Code even een mooie app in elkaar bouwen. Hoe kan het dan dat de IT-afdeling daar zoveel moeite mee heeft?"
Allebei die dingen zijn waar. Claude Code is de programmeerassistent van Anthropic. Wat die marketeer daarmee doet, heet vibe coding. Je beschrijft in gewone taal wat er moet komen, de AI bouwt het en jij stuurt bij op wat je ziet verschijnen. Voor een demo of een intern hulpje kom je daar ver mee. Sergei maakte op die manier in een halve dag het draaiboek voor zijn bruiloft. Over vijf jaar hoeft niemand dat draaiboek meer te openen.
"Werkende code opleveren is één. Maar code opleveren waar een organisatie over vijf jaar nog steeds op kan bouwen en waar meerdere mensen tegelijk aan kunnen werken, dat is een hele andere dynamiek. Dat zijn twee werelden."
Software die een bedrijf draagt, moet nog te begrijpen zijn als de bouwer allang weg is en moet blijven werken als er jaren later iemand iets aan verandert. Het gaat erom dat er "kennis stolt in de organisatie" over hoe de applicatie werkt. Dat doe je in een middag niet.
Van ieders eigen prompts naar de werkwijze van de afdeling
Hij reikt een meetlat aan die ook werkt waar niemand code schrijft. Zijn vraag is of je als afdeling bezig bent met "een gemeenschappelijke werkwijze".
Iedereen bouwt nu zijn eigen setje op, met eigen prompts en eigen skills, kleine instructiebestanden waarin staat hoe je een terugkerende klus aanpakt.
"Iedere medewerker heeft weer zijn eigen skills, zijn eigen prompts en doet het op zijn eigen manier."
In die fase zit bijna iedereen nu. Het is ook de fase waarin THL twee jaar lang heeft uitgelegd hoe je je eigen skills schrijft en je eigen assistent inricht. Dat advies klopt nog steeds voor één persoon. Zodra twaalf collega's het naast elkaar doen, heb je twaalf dialecten in één afdeling, elk met zijn eigen aannames. Niemand kan dan overnemen wat een ander heeft gebouwd.
Van bovenaf een licentie uitdelen lost dat niet op.
"Dan denk ik dat je toch heel veel versnippering gaat krijgen. Iedereen gaat dat toch op zijn eigen manier doen."
"Wij zijn echt met die transitie bezig, van individueel werken naar georganiseerd werken", zegt hij over waar zijn bedrijf staat. Dat is in zijn eigen fasenmodel de stap van fase twee naar fase drie. Het is de enige stap die hij een enorme sprong noemt, want alles wat erna komt bouwt erop voort.
Dezelfde meetlat leg je langs je softwareleverancier. Vraag hem wat zijn werkwijze is en hoe hij meet wat AI hem oplevert. Let daarbij vooral op het soort antwoord.
"Een leverancier die zegt dat hij al helemaal op AI is ingericht en het panklaar heeft staan, daar zou ik heel wantrouwend mee omgaan. Want dit is zo'n nieuwe technologie en de veranderingen gaan zo snel."
Wat een gesloten woensdagmiddag kost
Elke woensdagmiddag dicht komt neer op tien procent van zijn declarabele tijd, een halve dag per week voor iedereen. Hij had dit stilletjes kunnen wegschrijven op de uren van zijn klanten. Dat vond hij oneerlijk, want de klant huurt hem in om waarde te leveren en niemand vraagt om fundamenteel onderzoek op zijn rekening.
De andere route was zijn mensen vragen er zelf naar te kijken, in de avonduren.
"Dan hadden we heel erg onbalans in het team gehad. Sommige mensen pakken het op, die pakken 's avonds de laptop en gaan kijken. Anderen hebben die nieuwsgierigheid wat minder, of hebben het misschien druk met verplichtingen buiten het werk."
Wie het aan de vrije tijd van zijn mensen overlaat, krijgt twee snelheden in één bedrijf. Dan blijven juist de mensen achter voor wie het niet vanzelf gaat. Dus maakte hij de middag verplicht, gaf iedereen een onderwerp en liet aan het eind iemand presenteren wat hij had uitgezocht.
"Ik kan bij niemand het kind in zichzelf terugtoveren. Maar ik kan de mensen die dat wat minder van nature hebben wel meenemen."
Hij hield een vaste volgorde aan. Eerst speelden ze een tijd zonder doelstellingen, puur om nieuwsgierig te worden. Daarna bouwden ze een gedeeld begrip op, zodat iedereen dezelfde woorden voor dezelfde dingen gebruikte. Pas toen de vragen kantelden van wat dit kan naar hoe wij dit gaan doen, ging het over een eigen werkwijze.
Sergei doet dat een niveau hoger dan een manager die er tijd voor vrijmaakt in het teamoverleg. Bij hem staat er elke week omzet tegenover die hij niet factureert.
De junior is zijn open einde
Het simpele werk waarmee een junior vroeger begon, is precies het werk dat de machine nu doet. Hij vergelijkt het met lezen en schrijven.
"Misschien moet je het als lezen zien. Iemand die goed kan lezen, hoeft niet iemand te zijn die goed kan schrijven. De schrijvers zullen er nog wel zijn, maar het grootste deel zal vooral moeten kunnen lezen."
Een junior kijkt dan mee met wat er gebouwd is, ook als een senior het afkeurt, om te begrijpen waarom het fout zat. Ik vroeg hem of dat kan, beoordelen zonder ooit zelf de vlieguren te hebben gemaakt.
"Dat moeten we gaan ervaren. Dat weet ik niet. Dat is het eerlijke antwoord."
Dat is een directeur die toegeeft dat hij het niet weet, precies op het punt waar hij zelf de rekening krijgt. Hij is degene die die junioren moet aannemen en doorbetalen zolang ze nog niets opleveren.
Op de vraag wat een directeur maandag als eerste doet, begint hij over de mensen.
"Ik zou in ieder geval zeggen, de jongens aan tafel roepen. Ga eens praten. Wat speelt er bij de mensen? Want ik denk als je even echt ruimte neemt om met iedereen te praten, dat je al heel veel hoort van wat er speelt."
Daar keek hij zelf het meest van op. Collega's die zich zorgen maakten over hun vak, hoorden diezelfde zorg terug bij iemand anders. "De mensen die in het begin heel erg tegen AI waren, willen er nu best wel mee werken."
Begin bij de mens, dus. Alleen loopt na dat gesprek iedereen naar buiten met zijn eigen goede idee. Een halfjaar later sta je dan alsnog met twaalf dialecten. Ik zou de vergadering erna daarom meteen in de agenda zetten en daar vastleggen hoe jullie het samen gaan doen.
"Doe het vooral niet op een manier waarin je zegt: hier heb je een tool en dan moeten de tokens verbrand worden."
Aan het werk met AI is een reeks portretten van mensen die AI in hun dagelijkse werk gebruiken. Aflevering 3 verschijnt volgende week, met Martin Schoonderbeek, CIO bij een bouwbedrijf waar de uitvoerders zelf met een drone boven het werk vliegen.
Dank aan Sergei voor zijn tijd en voor het meelezen.
Werkt bij jou nog iedereen op zijn eigen manier en wil je naar één werkwijze voor de afdeling, dan denken we bij WAINUT graag met je mee.